Supriya Sankaran – 30 Ağustos 2016
“Hiçkimse çocukların, insan ruhunun örtüsünü kaldırma yetisi olan, eğer keşfedilirse yetişkinlerin kendi bireysel ve toplumsal sorunlarını çözmelerine yardım edebilecek yaşamsal önemde bir sırrı içlerinde sakladıklarını öngörememişti.” — Dr. Maria Montessori
Montessori okullarındaki çocukların, geleneksel okulları bitiren çocuklardan hep daha yüksek performans gösterdiklerini biliyor muydunuz? Peki Google’dan Larry Page ile Sergey Brin, Amazon’dan Jeff Bezos ve Wikipedia’dan Jimmy Wales gibi dünyadaki öncü yenilikçilerden kimilerinin farklı düşünebilme becerilerini Montessori eğitimlerine atfettiğini duymuş muydunuz?
1897 yılında İtalyan eğitimci ve tıpçı Dr. Maria Montessori tarafından kurulan Montessori yaklaşımı, çocuklara sınıf içinde gelişmeleri, öğrenmeleri ve katkıda bulunmaları için özgürlük tanıyarak, baskın eğitimsel kuramlara meydan okudu.
İlginç olan şu ki, Dr. Montessori’nin yöntembilimleri çocuklar ve eğitim için geliştirilmiş olmasına rağmen, felsefesi yaşamın bilimine dayanıyordu. Dolayısıyla günümüzün ‘yönetim’ yaklaşımına meydan okuyan çalışmaların, pek çok Montessori ilkesini yineleme nedenini anlamak zor değil. Yapılan çalışmalar çocuklar ile yetişkinlerin doğası, sınıf ile işyerinde potansiyeli serbest kılacak ortamlar ve öğretmenler ile liderlerin rolü arasında çarpıcı benzerlikler ortaya koyuyor.
Şimdi bu benzerliklerin en yaygınlarını inceleyelim:
1) İlham almak için yeni kurallar
Çocukları, disipline edilmesi ve doldurulması gereken boş kaplar olarak görmek yerine, Dr. Montessori onların içindeki öğrenme tutku ve yetisini gördü. Çocukların içinde bulunan ve yaşamı olduğu gibi görerek gelişmeye yönelik ruhsal içgüdüyü fark etti. Bir bebeğin oturmayı, yürümeyi ve konuşmayı hiçbir dış yönlendirme olmadan nasıl öğrendiğine baktı. Bir çocuğun ödül ve cezaya kayıtsız kalışını gözlemledi ve çocuğun içinde taşıdığı yol gösterici ilkeleri, öğrenmenin kaynağı olarak kabul etti. Ayrıca Dr. Montessori bir çocuğun bilgiye ve gelişmeye duyduğu içgüdüsel açlığın, içsel disiplini, yoğunlaşmayı ve sevinci doğal bir biçimde getirdiği sonucuna vardı!
Benzer biçimde, geleneksel organizasyonel yapılarda ve rollerde üstü kapalı olarak çalışanlara emirler verilmesi ve disipline edilmeleri gerektiği inancı yerleşmiştir. Geleneksel işyerlerinin teşvik, ceza ve gözetlemenin olduğu ’emir ve denetim’ temeline göre kurulmalarının nedeni de budur.
Ama Drive‘ı yazan Daniel Pink gibi kimi yazarlar bu düşünceyi sorguluyor. Pink, basit bilişsel beceriler gerektiren etkinlikler için büyük miktarda para ödülünün, performansı yükseltmek yerine, çoğu zaman düşürdüğünü söylüyor. Gerçekte bizi motive eden bağımsızlık, hakimiyet ve amaçtır. Pink, insanın derinden duyumsadığı kendi yaşamını yönlendirme, öğrenme, yeni şeyler yaratma ve hem kendisi hem de yaşadığı dünya için daha iyisini yapma gereksiniminden söz ediyor. Çeşitli şirketlerde yaptığı araştırmaları ve çalışmaları gösteriyor ki, eğer insanları yapabileceklerinin en iyisini yapmaya teşvik etmek (ve yönetmemek) istiyorsak, içsel dürtülerine ulaşmamız gerekir.
2) Etkinliği tetikleyen ortamlar
Dr. Montessori çocukların içindeki öğrenme yetisini gördüğü için tüm çocukların buna olanak tanıyan bir ortama -embriyonun içinde olduğu rahim gibi- gereksindiklerinin farkına vardı. Çocukların tüm etkinlikler için yetişkinlere ve yönlendirmeye bağlı oldukları geleneksel dersliklerden farklı olarak, Montessori derslikleri bir çocuğun kendi öğrenimini yönetebilmesini sağlar. Derslikteki nesneler ve mobilyalar çocuk bedenine uygun oranlarda olup, kitaplara ve malzemelere kolayca ulaşılabilir. En önemlisi de, bu ortam çocuğa kendi içsel gereksinimleri doğrultusunda etkinlik seçme ve kendine uygun hızda ilerleme özgürlüğü sunar.
2014 yılında organizasyonel gelişim düşüncesi öncüsü Frederic Laloux (Reinventing Organizations), benzer öz-yönetim yapılarına sahip organizasyonları araştırdı. Fransız bir vites kutusu üretim firması olan FAVI’nin ekiplerini, tek bir müşteri için çalışacak küçük fabrikalar biçiminde (her birinde 15-35 kişi olan) organize ettiğini keşfetti. Orta kademe yönetim bulunmuyordu ve insan kaynakları ya da planlama ve satış departmanı gibi destek işlevleri, ayrıca belirlenmiş kurallar ve prosedürler de yoktu. Ekipler müşteriye mal gönderiminde kendi kendilerini organize ediyorlardı. Müşteri yöneticileri ekiplere sipariş geçiyor ve bunun üzerine ekip üyeleri hep birlikte teslim tarihini planlayıp kararlaştırıyordu. Müşteri temsilcilerinin herhangi bir satış hedefi de yoktu; motivasyonları, rekabet gerektiğinde ekiplerine iş göndermek ve müşterilerine iyi hizmet vermekti. Fırsat bulduklarında çalışanların kendileri de ayrıca geçici proje ekiplerine aday olabiliyorlardı.
Bu öz-yönetim yapısı toplantılara, ileri koordinasyona ve çalışanlar arasındaki organik problem çözümlerine duyulan gerekliliği düşürüyor.
Mavi yakalılar burada kendi beyaz yakalarını takıyorlar ve üstlerinden emir almıyorlar. FAVI, emir ve denetim yapısı yerine, öncülük etmek ve katkıda bulunmak konusunda çalışanların içsel güdülerine güvenilen bir yapıyı yerleştirmiş. Sonuç? Kalitesi ve zamanında teslimat yapması dolayısıyla Avrupa’da %50 pazar payı ile ayakta kalabilen tek vites kutusu üreticisi FAVI.
3) Bir kolaylaştırıcı olarak lider
Montessori okullarında öğretmenler bir masaya oturup emir yağdırmaz ve otorite talep etmez. Merkezde, seçimlerinde ve eylemlerinde özgür olan çocuklar vardır. Öğretmenlerin inanması, rehberlik etmesi, bir adım geride durması ve çocuğun uçmasına izin vermesi gerekir.
Dr. Montessori bir öğretmenin kendi üzerinde çalışmadan ve çocukları, önceden edinilmiş kavramlara ve yargılara bağlı kalmayıp oldukları gibi görmesini baltalayan, derinlere kök salmış ego merkezli bilinçaltı inançlarını yok etmeden, böyle bir rol oynayamayacağını düşünüyordu. Çocuklara liderlik etmek yerine, öğretmen onlardan öğrenmeye istekli olmalıydı. Öğretmenlerin her çocuğun ilerlediği yöne dikkatini vermesi ve gelişim önündeki engelleri kaldırması gerekliydi. Yani öğretmenin rolü aslında yönlendirmek değil, kolaylaştırmak olmalıydı.
Leadership Agility‘nin yazarları Bill Joiner & Stephen Josephs, aşırı denetimci ve emrindekilerden gerektiği şekilde yararlanmayan tipteki liderliğe “kahramanca liderlik” adını veriyor. Günümüzde daha fazla ortaklaşa sorun çözme becerisi gerektiren ofis gibi bir ortamda ise kahramanlığın ötesine geçip etkileşimi kolaylaştırıcı rol oynayarak katılımı sağlayan, birlikte yaratabilen ve görevi bölüşebilen liderlere gereksinim olduğunu belirtiyor.
Good to Great‘in yazarı Jim Collins’e göre rekabette başarılı olan şirketlerin CEO’ları karizması çok yüksek kişiliklere sahip değiller. Daha ziyade iyi birer dinleyiciler ve daha alçakgönüllü, sade ve sessiz olma eğilimindeler.
“Kendimi lider olarak görmeyi bırakıp, bir kolaylaştırıcı olarak görmeye başladığım gün, işim büyümeye başladı,” diyor Hindistan’da bulunan Palyatif Tıp Enstitüsü’nün kurucusu Dr. Suresh Kumar.
Düşünce yapısındaki bu değişim, onun büyük ve hiyerarşik bir organizasyon yapılandırmaktan, 200’den fazla otonom palyatif bakım biriminden oluşan merkezsiz bir ağı desteklemeye geçmesine yardımcı olmuş. Onları, paylaştıkları ölüm deneyimi çevresinde organize eden Dr. Kumar, üyeleri çözüm bulmaları için destekleyerek kendini ekibinin sadece bir destekçisi olarak konumlandırmış. Bugün Kerala, Tamil Nadu, Sri Lanka ve Taylan’da bulunan birimleri ile yılda toplam 65.000’den fazla hastaya hizmet veriyorlar.
2000’li yılların ortalarında Afganistan’daki Birleştirilmiş Ortak Görev gücünün başında bulunan ordu tugay komutanı Genereal Stanley McChrystal, üzerind ebulundukları öngörü yapılamayan ortama yanıt olarak, bir satranç ustasından bir bahçevana dönüşmek durumunda kaldığını paylaşıyor. Kendisi şöyle diyor: “Bahçeyi yönlendirmek benim birincil sorumluluğum haline geldi.” Daha az karar almayı ve etkili ekip çalışması için gereken koşulların yaratılması ve sürdürülmesine odaklanmayı öğrenmek zorunda kalmıştı.
Neden Şimdi?
Bu benzerlikler kanıtlıyor ki Dr. Montessori çocukların içlerinde, yetişkinlerin kendi sorunlarını çözmelerine yardım edebilecek bir sırrı sakladıklarını söylerken yanılmıyordu. Onun gözlemleri ve ilkeleri, organizasyonlarda giderek büyüyen iş tatminsizliğine ve hızla değişen ortamdan kaynaklanan güçlüklere ilişkin güçlü ipuçları barındırıyor.
En basitinden açık ortamlar oluşturarak ve süreçleri değiştirmek, atılacak ilk adım olarak harika olmakla birlikte yeterli olmayabilir. İnsan doğası, organizasyonel yapılar ve lider olarak rollerimiz hakkındaki en temel varsayımlarımızı gözden geçirmeye başlamamız gerekiyor. Belki de yanıtı bulmamıza yardım edebilecek en iyi yaklaşım, içimizdeki çocuğu görmezden gelmemektir.
(Yazar Supriya Sankaran bir avukat ve Ashoka Hindistan’da sosyal girişim ivmelendirici. Kendisi bu makaleyi yazmasına yol açan sohbetler için Subha Sankaran’a müteşekkir olduğunu belirtiyor.)
Kaynak: Forbes, “Montessori Schools Offer Big Lessons For ‘Managers‘”
<http://www.forbes.com/sites/ashoka/2016/08/30/montessori-schools-offer-big-lessons-for-managers>
Çeviri: Sevkan Uzel
